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徐新:企业为何要进化?创始人要有杀手直觉,够快够狠 zt

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发表于 2018-3-17 19:39 | 显示全部楼层 |阅读模式

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徐新:企业为何要进化?创始人要有杀手直觉,够快够狠
2018-03-09 22:36


演讲 | 徐新(今日资本创始人)

两年前的2月,我见过一个特别神秘的LP,他是罗斯柴尔德家族的传人。

当时我眉飞色舞地跟他讲述今日资本的使命、愿景和价值观,还有我们赚了多少钱。

讲到一半时他说,你知道吗?我想起了另外一个GP,他的名字叫Ray Dalio。

我说,谁是Ray Dalio?

他说,如果你不知道他是谁,你应该到网站去下载一本他写的书——《原则》。

我看完的感觉是:如获至宝。

从那之后我就坚持做两件事情:一是每天冥想20分钟,二是录音,现在我们公司的所有投资项目决策会都会全程录音。

《原则》整本书几乎都在写进化,探讨如何在人生和工作中做出最好、最重要的决定。


这也是我今天想要演讲的话题,即:企业的进化。

企业为何要进化?

我每天跟很多企业家打交道,也见识过很多企业,有些发展得越来越好,而有些企业家正在逐渐被淘汰。为什么?因为企业没有跟随时代——同步进化。


因为这个时代有了很大的变化:

你的消费者变了;

你的销售渠道变了;

你的员工也变了,80后、90后成为你的核心员工;

竞争格局也变了,

如果你不改变,你可能就out了。

那么,

创始人要怎样才能够跟得上这个时代?

消费者变了,80、90后成为主力

他们有些特点,我们每年做两千个消费者调查,就是希望从消费者的消费行为看到人性,看到一些趋势,看到一些品类的机会,然后我们再重仓,所以我每年都做很多这样的消费者调查。去年,一线、二线城市做完,现在正在做三、四线。

我们发现几个特点:

第一是越来越宅。

我们做消费者调查,我问他/她一个问题,周末你都干什么?下了班你都干什么?

大家猜猜是什么?男生都在打游戏,女生都在追剧,然后都在叫外卖,这是他们做的最频繁的事情。

结了婚的家庭略有不同,就是带着孩子去shopping mall,上个补习班,滑个冰什么的。所以,shopping mall现在完全是靠小孩子的活动,靠故事来吸引大家,要不然也是没有人流的。

第二是越来越懒。去年有两件事情让人大跌眼镜。第一件事情就是说微信支付打败了支付宝,你要知道支付宝在线上支付,垄断了整个互联网支付将近十年。有做错什么?没有。

为什么微信支付用一到两年时间就能够把它翻牌翻过来呢?最高的时候做到2:1。也就是微信支付2,支付宝1。当然现在支付宝用各种补贴又拉回来一点,可能据说是1.5左右。

我想告诉你,原因很简单,就是人们很懒惰。因为你大部分时间都在微信里面,你要用支付宝,你要多戳一下,换到另外一个界面。就这么一步,多戳一下,你都懒得不想做了。

所以微信支付就赢了。好可怕啊,好可怕。因为支付宝真的是做得很好的一个企业。

美团做外卖,才做了四年。你们知道现在一天多少单吗?1800万单!今年的目标,年底要到2500万单。原因是什么呢?

我们的80后、90后都很懒,不要做饭,都叫自己是happy eat。但是都不会做饭,也不想做饭,所以最好的办法是叫外卖。在家里待着,打打游戏、看看视频,顺便把外卖就叫了,生活方式都改变了。


第三是他们的注意力也越来越短。大家注意到没有?以前看电视剧,现在都是要看短视频,所以快手涨得很疯狂,抖音涨得很疯狂。我自己都要看的,一不小心就看了一个小时。而且它现在是AI的,是用户给你推荐的。

现在人懒的,以前还打个关键词检索,现在都不想打关键词,直接推送。所以,搜索引擎百度跟谷歌都不增长了,但是推送的东西都涨得很快。就是人们很懒,不想动脑筋了。

第四是他们又很爱表达、要分享。所以我们那个小猪短租涨得很快,以后这帮人也很有安全感,所有的东西都不需要拥有。不需要有拥有权,有个使用权就好了,这都是我们看到的趋势。

为什么要研究这些趋势?因为这些趋势意味着商业的机会。

销售渠道变了

大家看中国的零售增长百分之十几,这是一个平均数,平均数是非常有误导性的,你要拆开看,里面是很不一样的。

首先,百货商店全部是下跌的。大卖场黄金20年风光不再,现在老店这样下去也不敢开店了。shopping mall因为有服务还好,还有一点点红利。然后就是我说的那个街店,就是步行街不灵,但是社区还是很有生命的。

特别是我们卖生鲜的很牛掰,便利店也很牛掰!那么,你如果是个品牌,你要跟着打胜仗的战船,你才能够赢。如果你是跟着百货商店,你跟着呆滞的市场就没戏。

你看一下康师傅、娃哈哈、宝洁、欧莱雅。这些品牌是跟着呆滞市场的,没什么机会。那现在谁在增长呢?我觉得电子商务是一枝独秀。但是还有两个更牛掰的模式,我们叫竞争格局带来的两个特别犀利的模式,超级平台和新零售。


超级平台,所向无敌。

移动互联网改变了消费者的行为。现在,大部分中国用户每天有三个半小时是在移动互联网上,所有的决策都是看APP的信息。

我问过一些消费者,如果你走到一个shopping mall,那里有20个商店,20个餐厅,你在那一瞬间怎么决定在哪个餐厅吃饭呢?你知道他们怎么回答我?他说我要拿出大众点评看一下。我说你都已经站到那个餐厅门口为什么要看大众点评?他说哎呦,我要看一下点哪个菜呀,我要看用户评价呀。

所以我跟我们那些传统的企业家说,如果你没有互联网的战略,你就没有新用户了。因为所有现在的新用户,那些大学生、高中生、职高生,他们只相信用户的评价,他们只相信互联网的信息。

他看见你的电视广告,他觉得你的公司很有实力,但是他都不信你,他要看用户评价。所以未来如果你在互联网上没有声音,你就已经out了,这就是那些大公司为什么不灵。

那么超级平台是什么意思呢?

由于移动互联网,手机改变了消费者的行为,改变了竞争的格局,于是,超级平台诞生了。原来你作为一个公司,你可以做地头蛇,譬如说你在这个城市开一个店,或者是你在这个省,你可以变成老大。但是现在不一样了,所有的东西、所有的决定都集中到手机那几个APP上。

我们调查研究发现,用户经常用的APP不超过20个,通常就是12个,而且他不再下载新的APP。40%的用户没有下载任何一个新的APP,还有40%只下载了一到两个。

那么那些用户量过亿的超级APP,每天打开超过八次的超级APP,它们就变得非常值钱。因为现在的APP一个获客成本在120到200元之间,你要获得一亿用户得花多少钱?基本上是没搞头了,所以说超级平台很值钱。

刚才我说了它的独家性跟垄断性,还有,它上面可以长出花来。什么叫长出花来?因为它的网络效应非常强大。

我给你讲个例子,就是我们投的美团,美团现在值300亿美金,但它其实只有七年的历史。它一开始只是做了个团购,后来用了团购又做了外卖,然后又做了旅游,然后他又做了本地搜索,他很快就做起来了,获客成本基本上是没有的。

而且,广告的规模效益非常大,它可以花11亿打广告,你花不起,你就输了,因为你没有获客渠道了,这是非常残忍的。

有了网络效益,超级平台就会形成垄断,可能会形成一家独大或者是双寡头的局面。问题是他们最终能长多大呢?我觉得它们还有增长空间,因为光靠下面两件事情就可以让它们增长得更大。

第一是渗透率。现在电商的渗透率也就是看品类了,服装可能30%,大家电才百分之十几,生鲜这个才2%-5%,那这个渗透率还会逐渐上升的。

第二个是AI和大数据。谁拥有这些数据?谁拥有消费的场景?是超级平台。而且我后来发现,有了AI以后更加会形成垄断。

因为它的算法会越来越精准,推荐会越来越精准,最后可能就像王兴说的,变成“7-2-1”的局面,第一名拥有70%,第二名拥有20%,剩下10%就无所谓了,我还是比较认同他的观点。

你看看现在的游戏,看看电商,基本上都是这个格局,打到最后就是7-2-1。所以我们手上有几个超级平台美团、京东,我们都不舍得卖。


那么,「美团外卖」作为一个平台是怎么打「饿了么」的呢?

饿了么这家公司是很牛掰的,张旭豪是一个非常牛掰的创始人。他因为自己喜欢打游戏,家里的外卖单子,想要的时候找不到,所以他自己做了外卖APP,这是原创的想法,非常牛掰。而且,他还教育了那些从来不会用电脑的餐厅老板,学会了接单,我觉得这是非常了不起的。

我都很尊重他的,我本来想投他的。但是在我们做尽职调研的时候,我在美国,美团的王慧文给我打了个电话,讲了两个小时。吧啦吧啦一讲,我说哎呀可能美团还是有点牛,所以我说两边同时看。

首先张旭豪已经做了三年,做得好好的,已经有了先行者的优势,也很赚钱,他的领导力和执行力都没有任何问题,他是非常牛掰的一个创始人。

但是他没有想到美团看上了这单生意。美团是怎么知道的?就是那个学习跟监管的能力。

首先美团有一个团队监控所有的交易,日过千单,立马跟踪研究,然后他们的雷达就扫到了饿了么,发现这是个高频、高毛利的平台,就开始研究。研究完了以后,就让王慧文来执行,王慧文学习了六个月就开始做,他的战略很简单,一开始就三个字:







饿了么不是到学校去贴大字报,挂横幅吗?哦,你贴大字报?八点钟去?我们也来,十点多就把你的大字报正好盖上了,横幅我给你拉下来,然后就开始打地推战……

但是这些东西,都不解决问题。

做了六个月以后,王慧文已经了解到怎么做了,所以他在2014年的暑假招了一千个人,集中培训一个月,派到了一百个城市。

当时张旭豪还只是在几个城市,虽然赚钱,有人跟张旭豪说,豪哥你要赶快弄,再不弄,你就要输了。王慧文一下就到一百个城市,于是,这个战争就结束了。

互联网没有地头蛇的,全部是nationwide。

当时美团同时还在和点评打,点评又是怎么输给他的?下三线城市太慢了,老是守着那一些城市。点评后来也去了,但是他去的时候,这些人他没有洗脑,没有铁军的那种东西,所以好像打得有点辛苦,而且这个还没有结束战争。

最后是在战略上,我觉得美团这个团队很擅长深度思考。

美团他们最后真正赢了这场战役的根本原因是什么呢?

配送!坚定地做配送!

配送也不是它原创的。学习百度,它比百度执行更牛掰。每天前行三十公里,你们看一下王兴的那个演讲,执行力超强,深度思考超强。然后他当时一个决策就是说外卖最核心。

外卖的配送是一个非常好的网络效应的东西,所以他们就坚持做。所以现在五十万外卖大军,穿着一个小黄衣服,“美团外卖,送啥都快”。现在市场已经打到61%,目标是70%。

所以你说这个超级平台它是很厉害的,它做外卖才做多久?才做了四年。这就是超级平台的威力,它可以长出花来。

如果说超级平台把这个江山都拿去了,那你说你做品牌还有什么搞头呢?

我们研究过历史上伟大的品牌,都不是长在超级平台上面。

渠道跟品牌总是在博弈的。如果渠道太牛掰,品牌就不牛掰,就像沃尔玛,给沃尔玛打工的全是OEM、ODM,没有什么伟大的品牌,像那些伟大的品牌在沃尔玛之前早就成立了。

你知道宝洁已经一百年了,可口可乐已经一百年了,沃尔玛才五十多年呢。所以他们是靠小的渠道,靠电视广告砸出来的,靠超级碗砸出来的。那我在想,都变成这种格局的话,那品牌不是没啥戏了嘛!

我们想投伟大的小公司,然后帮它长大,这是我们的使命。那我要找新的商机,两年前我们找到了,就是新零售,让我们特别惊喜。

什么是新零售呢?

其实就是线上的流量红利没有了,你线下要有获客的能力。但是这个交易50%是要送到家的,而且要半小时达。我们就赌刚才说的人性,人是越来越懒的,当他已经有了送货上门,他就不愿意再到门店去。

我问你一个问题,如果有送货上门就是卖生鲜,你觉得将来百分之多少的生鲜会送货到家?我们赌可能超过50%,可能六七十,因为太方便了呀!为什么美国起不来?因为美国送货费用太贵了。第一我们人工很便宜,第二人的密度非常大,所以它送货很快就到了。

所以我们觉得新零售光是一个品牌在,你光卖东西是不行的,你要控制三样东西:

①控货

②控店

③控心智

什么叫控货?就是这个产品是你的,是自有品牌,是你的品牌,你要打到供应链,要做包装,外形包装,还要做门店的包装。

然后店是你的,不管是直营、加盟,还是类直营,你一定要控制这个店。

控心智是什么意思呢?就是你要20%的人口经常看到你,星巴克的咖啡是世界上最好喝的吗?肯定不是了。但为什么你一喝咖啡就想到星巴克?因为你到处可以看到它。

我们平时一年就投5到6个项目,去年我们投了15个,因为我们找到了新零售这个比较好的赛道。

去年成长最快的零售品牌,第一个是我们投的永辉生活,它和超级物种、盒马鲜生、小米之家、名创优品都有一个共同的特点:便宜。它为什么便宜?是因为成本低、效率高,是因为线上线下打通了,而且用户体验超好,因为送货上门了。

我特别想讲一下小米之家,小米之家特别牛掰,开一个店变成shopping mall里的红人。

为什么它们能变成红人?因为他们一开始就觉得,开一个小米之家,把线上流量都导过来,销量就特别特别高,shopping mall特别爱它,让它立马签一个合同,15-20年,只收3-5%的费用。

这就很有竞争力,你的成本就比别人低很多,即使流量掉下来也没有关系,因为已经签了15-20年3-5个百分点的费用,它也不是给固定租金的。

它打通线下线上打通,你三百平米的空间装不了太多,但是小米之家那堵墙可以把所有的货都装进去。

核心就是说你本来一个店,覆盖的人群范围可能300米,一个大店可能覆盖1000米,但是我有了App以后,线上线下打通以后,可以覆盖到3公里。也就是说销售收入可以增长两倍甚至三倍。那这样的话,我的人效坪效不是就很高嘛。

这就是我刚才说的成本效率很高,就可以把价格拉下来,就很有竞争力。


永辉生活是永辉那个大超市下面开的子公司,它2015年5月份才成立,我2016年见到张轩宁,他是创始人。当时那个公司状况也不是很好,开了20家店,日均流水只有四千块钱,每家店都是亏损的,当时的CEO已经被干掉了。

然后那个时候张轩宁说,我们根本不缺钱,我找你来,是因为你们懂零售,懂互联网。你要帮我站台,让员工要有一点士气。当时我说我要看一下你的数字,他说你不要看,数字很糟糕。但是今天是day one,因为我亲自来上班了。后来他就跟我讲了一样东西,打动了我,讲了两个小时。

“合伙人+赛马”,我一听,我说洞察人心就是真理,这个肯定会work,最后,在见了他三个小时后,我们在

大堆水果蔬菜面前就把价格谈好了,我说了一个价格,他还了以后马上就答应了接受投资。

投完以后,奇迹真的就发生了。永辉生活的日均销售额从4000块钱增长到了18000。它的开店速度,去年是1天1家店,今年的口号是1天3家店,你看它的成长速度,去年10倍,今年再10倍。

到底什么东西发生了?这个人还是同样一个人啊?我觉得奇迹的发生就是那个洞察人心的“合伙人+赛马”机制。

他的口号是什么?公司出钱、员工创业、工资保底、利润对半。

当你听说利润对半,你说,哇,好心疼,太多钱给员工,其实你不用很担心。因为员工的工资占收入比例通常都是12%、13%左右,你的净利率也是12%、13%左右,你加回去不是25%嘛,然后你给他对半,你就是12.5%,其实是一样的。

但变化是非常大的。

首先,员工自信心大增,以前卖水果的连老婆都找不到,现在他叫“合伙人”;

第二,都觉得自己是一个拥有者,只要有客户,晚上都不关门,下雨天还要到处去吆喝;

第三,以前企业管理成本很高,KPI弄来弄去的,你知道中国有一个坏习惯,凡是采购都吃回扣,凡是开店的也是吃回扣的,有了这个以后你不用担心了,他们都自己监督自己。

店长是你们自己六个人民主选举的,是一个搭档,你要敢吃,随后那五个人都要跟你拼命,因为他们自己的钱都在里面,所以管理成本大大减少。但是光有这个还不行,人们赚了很多钱后就会懒惰。

还有一个叫赛马,这是什么意思呢?每六个月,把员工KPI考核一下,后20位的店长必须被干掉,而且除了店长干掉,另外两个人也要被干掉,6个人要干掉4个人,干掉谁?你们自己选举,但是被干掉以后,你还可以再复活一次。

可如果第二次你还不灵,你就出局了。

我觉得这种制度就保证员工永远是饥饿的,舍命狂奔。所以我觉得“合伙人+赛马”是非常牛掰的制度,而且它变成是一个自组织。员工自己发展,民主选举,你都不用去管。

还有一个特点就是说,以前都选比自己怂的人,因为担心他把自己的位置给撬了,现在都选比自己牛的。因为我们俩是合伙人,干不好我们都要被干掉。

我们要寻找什么样的创始人?

我们需要有杀手直觉的创始人,他能够看到别人看不到的东西,这个很关键;

第二,学习速度要快,这是一个非常重要的标准;

第三,志存高远,最关键是要够狠,要干掉小白兔。


这招我必须要讲,这张图把员工分了几类。横坐标是价值观,纵坐标是业绩。

价值观好业绩又好的叫“明星”,你应该把你的时间都花在明星员工上,给他钱、给他爱,让他帮你赚大钱。

那些价值观不好业绩又不好的叫“狗”,把他炒掉,这也是可以做到的。但是对于那些业绩很好、价值观不好、吃里爬外的吃回扣的,你一定要把他高调地干掉,杀鸡给猴看。

小白兔是最难的,跟着你很多年,兢兢业业、勤勤恳恳,就是没有业绩。干掉它,你好像有点心软,做不到,但是我告诉你,如果你不干掉小白兔,对你的危害是非常大的。

第一,他把你的时间都耗尽了。因为他有短板,你要来补他的短板;

第二,本来他的水平很差,招的人比他更差,整个素质就下降了;

第三,大部分员工其实是牛,在中间状态,他一看明星都升官发财,他就变明星了;他一看小白兔都变大白兔,他也变小白兔了。

所以,一个企业最有危害的人,不是野狗而是小白兔。看一个企业能不能走得远,就看你能不能把小白兔干掉。

我们看特别牛掰的企业家,从乔布斯到伊隆·马斯克到贝索斯都是干掉小白兔的,无一例外,包括Ray Dalio,我觉得他肯定是干掉小白兔的。

很多行业趋势都在快速的改变,我们看到了这些变化。但是,什么东西没变?

什么没有变?

我觉得只有一样东西没有变——使命、远景、价值观不变。

我有我的原则,我做这个行业做了22年,12年前成立今日资本,那个时候我就跟我的合伙人开了一个东山会议,定下来我们的使命是要“build business for china”,我们要打造第一品牌。就这样简单的一句话,决定了我们非常多的行为。

第一,我不会短期,我会很长期的持有。因为是build,build至少需要五到十年;

第二,我会亲自去帮助企业,我们当时有一个口号:“70分的企业家不要再投了,你要投那些伟大的企业家。”我们的使命就是打造伟大的企业、打造伟大的企业家。

我们当时有两个信仰,一是相信品牌的力量,二是相信基业常青的力量。

我现在搞了个基金是28年的,我们的DNA就是我们很相信,不能只看见树木,而要看见森林。所以我一直在寻找真理,一直在找最好的决策。


所以为什么达利欧的《原则》对我启发很大,因为我一直在寻找真理,想什么决策方法是最好的,同时我们也非常关注纪律。

我们亲身体验到,帮企业家干事情,我们有三大法宝——招人、做市场、KPI跟文化。另外,我们拿的时间很长,这都是我的原则。

我们之所以能够赚到这些钱,业绩还不错,是因为我们坚持了这些原则,从来没有改变过。

再进一步,我希望我能实现“高度的真理和高度的透明度”,这个我已经开始在做了,但是我还没有完全掌握真正怎么用。

因为《原则》的启发,我每天会做20分钟冥思,特别感谢Ray Dalio教给我们的这个方法,我觉得,这其实是教给你一个独立思考的习惯。

最后,我想留给大家一个问题。太多的变与不变。我想问的是,对面的你,你是否思考过,你的原则是什么?

谢谢!
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